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苏岳

苏岳 暂无评分

管理能力 领导力

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  • 查看详情>> 一、管理者转身:领导力管道(The leadership pipeline)的启示 1、组织对管理者的期望 2、管理者如何对齐组织期望? 3、什么是管理者转身? 案例和研讨:学会使用KSB工具做减法 4、练习:管理者转身的关键(工作观念、工作技能、时间应用) 5、管理者转身要突破的四个障碍 案例和研讨:突破困境 二、管理者的角色认知workshop 1、小组研讨:管理干部的角色有哪些? 2、同心圆模型解读:管理者的五大关键角色 ---核心价值观传承者 ---公司战略的影响者 ---组织绩效的责任者 ---高效团队的建设者 ---项目管理的领导者 3、视频研讨:当事人的哪些行为体现了哪种角色? 三、从管理者的角色到管理者的关键行为 1、成为核心价值观传承者:从理解到传承 讨论:价值观到底有什么用? 案例:华为的核心价值观是如何落地的? 管理者如何使用价值观实现团队和人员管理? 视频研讨:建立价值观的传递机制 2、成为公司战略的影响者:从执行战略到影响战略 什么是战略,以及战略的制订过程(BLM方法) 作为管理干部如何影响战略? 化战略为行动:战略解码的方法与目标对齐 练习:从战略角度审视我的2014年度重点工作方向 3、成为组织绩效的责任者:从个人绩效到组织绩效 绩效管理的本质是促进绩效:既要关注把蛋糕分好,也要关注把蛋糕做大 目标对齐:组织绩效如何影响个人绩效? 建立绩效结果导向的团队习惯 学会绩效诊断:影响绩效的常见障碍 研讨:如何激发成员做出超越职责的努力?(围绕绩效管理的四大环节) 4、成为高效团队的建设者: 视频案例:一将功成万骨枯 高效团队的特征 团队管理中的常见问题及破解 管理者带好团队的三个工具:Q12、MFP、WORKOUT 练习:审视自己的团队运作机制 5、成为项目管理的领导者: 讨论:项目成功的关键 项目管理中的沟通:沟通的意愿大于沟通的能力 如何更好的进行跨部门合作 案例分享:华为项目管理实践 视频案例分析:“赢在中国”项目失败的启示 6、小结与回顾:基于5个关键角色的10个关键行为 四、管理者行为评估与改善计划:  1、练习与分享:管理者行为评估和自检 2、研讨:管理的挑战 3、管理改善行动承诺
  • 查看详情>> 一、经理人应有的认识:带兵和打仗都是我的事 1.部门经理的典型挑战:你是海鸥式经理吗? 2.如何理解德鲁克对管理的定义:通过他人完成工作 3.视频分析:一将功成万骨枯 4.练习:我与人力资源部门的关系现状? 5.重要区分:哪些是人力资源部的事情,哪些是经理人的事情? 6.事成人爽:经理人做出绩效的管理模型分析 二、从目标开始:我需要什么样的人实现团队业绩目标 1.如何化企业战略为我的团队目标? 2.部门经理的人力资源规划:如何根据目标,评估和配置我的团队? 3.人才获取的三种渠道:Buy、Borrow、Build 4.视频分析:李云龙的人力资源管理有哪些启示? 5.招聘与面试:部门经理应熟悉的流程+应该掌握的面试技巧 6.小组研讨:如何管理和培养我的新员工? 7.目标分解与辅导:如何让员工接受有挑战性的目标? 8.经理人的授权技巧:不同员工对象的授权 9.练习1:我的授权清单 10.练习2:在目标制订环节,我如何用好人力资源部的资源? 三、业绩创造过程:辅导和激励你的团队成员完成任务 1.小组研讨:员工为什么执行力差? 2.通过他人完成任务:让他去做(授权)、让他愿做(激励)、让他能做(辅导) 3.视频分析:孙权用人不疑 4.员工成长责任在我:如何建立内部学习机制 5.部门经理怎么做:员工培训后的效果转化 6.721法则中的70%:如何让员工在工作和实践中学习? 7.辅导的时机:建立员工辅导档案 8.演练:绩效辅导的GROW技巧 9.视频分析:如何辅导一个信心不足或业绩欠佳的员工? 10.学会激励:你还在使用为员工申请加薪的唯一方法? 11.团队游戏:寻找非物质激励方法 12.视频分析:掌握人性的需求,按对“激励按钮“ 13.练习1:在绩效执行环节,我如何用好人力资源部的资源? 四、绩效回顾与考评:敢于区分,把蛋糕分好 1.小组研讨:为什么要做绩效区分? 2.部门经理的常见误区:近因效应、缺乏结果导向、不能敢于区分 3.华为案例:如何保证绩效考评的公正与公平? 4.训练鲸鱼的启示:反馈和行为强化的力量 5.绩效结果沟通:不同对象的沟通策略 6.视频分析:部门经理如何沟通和辞退业绩不佳的员工? 7.练习1:在绩效回顾与考评环节,我如何用好人力资源部的资源? 五、绩效应用与改进:关心每一个结果 1.部门经理如何做绩效诊断:常见的绩效障碍 2.华为案例:败则拼死相救,团队绩效欠佳的氛围激励 3.员工保留:经理是导致员工离开的最重要原因 4.练习与自评:部门经理的改善工具---Q12方法 5.头脑风暴:员工离职前的征兆有哪些? 6.员工异常管理:掌握风险管理和异常处理技巧 7.练习1:在绩效应用与改进环节,我如何用好人力资源部的资源? 六、总结与回顾:从经理人到领导人 1、洞察人性是做好人力资源管理的开始:90后员工? 2、练习与分享:我的管理改善行动承诺
  • 查看详情>> 第1部分:解读华为历次人力资源变革 华为人力资源管理如何在IBM、美世等知名咨询公司的帮助下成熟起来的?历次变革的背景和关键点是什么?每一次变革之后对华为的增长带来的影响是什么?处于不同发展阶段的华为,其人力资源有什么特点?华为经验对企业如何经营人力资源有什么启示? 形式:分享+案例+答疑 时长:3小时 第2部分:华为HR如何践行HRBP创造伙伴价值? 华为上千人的HR团队是一群什么样的人?华为HR为何在内部很有影响力?如何基于HR三支柱模型践行HRBP?HRBP的角色模型和职责是什么?HRBP如何不成为警察帮凶或保姆?HRBP与业务领导如何协同互动创造伙伴价值?华为HR如何提升业务感知?如何从伙计到伙伴,从小二到老二? 形式:分享+案例+答疑 时长:3小时 第3部分:华为如何培养和使用干部? 华为的人力资源部为什么叫干部部?任正非20年内部讲话对干部管理的核心观点是什么?华为大学如何成为将军的摇篮?规模发展时期如何迅速复制能力?任正非提出干部四力和干部九条的作用是什么?华为如何通过三权分立政策识别和选拔干部?华为的干部到底多有钱?如何约束干部的廉洁行为?华为的干部淘汰率执行的真实情况如何? 形式:分享+案例+答疑 时长:3小时 第4部分:揭密华为任职资格管理 任职资格是什么?企业有没有必要建立任职体系?如何用好这套体系来激发员工成长?华为在任职资格建设上遇到过哪些问题?外部顾问离开后华为内部如何优化任职资格体系?任职与员工的薪酬晋升等关联关系是什么?华为每年如何例行审视员工任职情况?从任职标准到任职能力如何连接起来? 形式:分享+案例+答疑 时长:3小时 第5部分:华为的绩效管理之变 华为是不是绩效主义?组织绩效如何影响个人绩效甚至奖金?华为各级管理者如何把自己的绩效与公司战略目标连接起来?华为特色的PBC和KPI是什么?管理者如何帮助下属创造高绩效?如何确保管理者做出公平公正的考核结果?华为的末位淘汰执行效果如何?华为如何做绩效结果的应用? 形式:分享+案例+答疑 时长:3小时 第6部分:竞争中的华为人才争夺战 华为80%以上员工是本科以上高学历人才?华为的校园招聘如何收割到最合适的种子?华为与中兴等友商企业互相挖角互相提防有哪些背后的故事?华为近几年的招聘政策变化?“明白人”的招聘与使用是怎么做的?华为在关键人才的保留上有哪些经验和方法? 形式:分享+案例+答疑 时长:3小时 第7部分:从饱和配股到TUP期权的激励 饱和配股是不是内部融资?任正非创建这套激励体系的背景是什么?华为员工如何从这套体系中获益?饱和配股的具体运作是怎么进行的?实际操作中遇到了什么问题?为何2013年开始华为提出TUP的概念?TUP期权与配股相比较在管理上是否优化了激励效果? 形式:分享+案例+答疑 时长:3小时 第8部分:华为核心价值观如何落地? 华为提出的艰苦奋斗为何能够激励华为人?成就客户的理念在华为有哪些经典案例得以体现?华为在哪些政策保障以奋斗者为本?华为的文化如何植入到内部的流程和制度并深入人心?管理者对于核心价值要承担哪些传承的责任?华为如何解决企业文化难以落地的难题? 形式:分享+案例+答疑 时长:3小时
  • 查看详情>> 第一天上午:管理者角色认知 培训目标:帮助管理者理解公司对管理岗位的期望,识别管理者的关键角色,并围绕角色模型,分析以何种行为做出更好的绩效,同时正确评估和发展自己的能力 培训时长:3小时 培训方式:引导、研讨、案例、视频分析 课程大纲: 一、管理者转身:领导力管道(The leadership pipeline)的启示 1、组织对管理者的期望 2、管理者如何对齐组织期望? 3、什么是管理者转身? 案例和研讨:学会使用KSB工具做减法 4、管理者转身要突破的四个障碍 案例和研讨:突破困境 二、管理者角色认知:关键角色和关键行为 1、成为绩效责任者:从个人绩效到组织绩效 研讨:如何激发成员做出超越职责的努力? 2、成为团队建设者: 3、成为价值观传承者:从认可到传承 视频研讨:管理者如何通过价值观实现管理? 4、基于三个角色的九大关键行为 三、管理者行为评估与改善计划:  1、练习与分享:管理者行为评估和自检 2、研讨:管理的挑战 3、管理改善行动承诺 第一天下午/晚上:在执行中协作 培训目标:通过一定强度的体验式项目,强化执行力和团队合作,帮助管理者掌握如何提升团队执行力和团队协作的方法 培训时长:8-10小时 培训方式:管理沙盘模拟、室内体验式拓展、研讨 课程大纲: 一、管理沙盘模拟:通过协作来运作团队和管理项目 二、合作的前提:建立信任关系 三、体验式大型活动:穿越蜘蛛网 第二天全天:领导高绩效团队 培训目标:帮助领导者认识自己的团队,学会以绩效为导向运作团队,学会以愿景、授权、辅导等方法激励团队实现绩效目标 培训时长:6小时 培训方式:引导、研讨、案例、视频分析 课程大纲: 一、高绩效团队模型: 我们应该成为什么样的团队? 1、案例剖析:大雁、奥巴马竞选团队的启示 2、高绩效团队有哪些特征? 二、学会用愿景和使命激发团队:  1、视频研讨:打鬼子,救嫂子 2、如何创建团队愿景? 3、从战争中学习:愿景和使命感如何帮助刘备建立大业? 4、华为案例:小团队的大愿景 三、团队目标:挑战性目标能够激发更高的绩效  1、确定目标的六面体方法 体验式活动:完成销售任务 2、如何建立团队目标的一致性,与企业战略的对齐 视频案例:曹操挟天子令诸候 3、目标如何分解:用目标牵引团队的成长 4、如何帮助下属制订挑战性目标? 视频案例:如何管理挑战性目标 5、演练:应用六面体方法输出自己团队的目标 四、绩效执行力:消除绩效的障碍  1、执行力诊断的方法:为什么执行力差? 2、管理者如何消除绩效障碍? 五、授权与辅导:如何给你的员工赋能  1、重新认识你的团队:把合适的人放在合适的位置上 2、如何授权:哪些工作可以授权,哪些不能授权? 3、授权五步:WWHC工具 视频案例:孙权如何用人不疑 4、培养你的一事经理 5、辅导员工的目的是帮助团队排除绩效障碍 案例研讨:海鸥式经理 6、辅导的时机和要点 7、如何通过GROW教练式辅导工具:激发意愿和承担责任(重点) 8、演练:如何辅导一个有敌意的下属?如何辅导一个不求改变的下属? 六、激励:如何让你的员工处于激发状态  1、了解人性的需求 2、了解你的每一个下属:按对激励按钮 3、领导者要掌握的几种不花钱的激励手段 视频案例:学会用目标激励团队 4、员工敬业度:经理的作用胜过公司 5、Q12方法:激发团队的致命武器 七、反馈技巧:行为强化的力量  1、他们如何训练鲸鱼? 2、如何评估下属的绩效:过程还是结果更重要? 3、如何给予负面反馈? 视频案例:一次为难的解雇谈话 八、组织氛围与团队运作:团队健康度和成熟度管理  1、团队中常见的负面氛围 2、华为案例:如何识别团队不良表现? 3、领导者如何建立信任关系 4、团队压力时怎么办? 5、视频案例:当你的团队处于低迷、内部冲突或无法信任时
  • 查看详情>> 一、重新审视HR的定位:从伙计到伙伴 1.牧师的启示:医治、驱散和心灵之光 2.人力资源的贡献,不在于他做了什么,而在于他带来了什么价值 3.讨论:HR的价值和核心价值是什么? 4.以培训为例:伙计与伙伴的区别在哪里? 5.从BLM模型看HR在企业战略中的价值 二、HR的角色认知 1.同心圆模型研讨与分析:HR的角色有哪些? 2.角色一:核心价值观的传承者 小组讨论:核心价值观到底有什么用? 案例分享:华为的HR是如何将“以客户为中心”的核心价值观落地的? 传承核心价值观,人力资源部应该怎么做? 3.角色二:企业战略的协同者 了解战略及战略执行过程 演练:根据公司战略审视人力资源工作 案例剖析:人力资源工作如何与企业战略连接起来? 4.角色三:解决方案的提供者 如何将人力资源专业和技术转化为商业结果? 培养解决方案思维 案例剖析:技术专家的培养和使用解决方案 演练:寻找人力资源解决方案 5.角色四:组织绩效的促进者 什么是绩效:把蛋糕做大还是把蛋糕分好? 从绩效管理的四个环节来审视人力资源部的价值 绩效管理的本质是促进绩效 小组讨论:常见的绩效障碍和HR应该怎么做? 6.角色五:高绩效氛围的构建者 绝望的真相:无法买到的员工敬业度? 寻宝游戏:有效的激励方法 如何把员工满意转化为员工的积极行为 优秀实践:盖洛普方法在激发团队上的应用 7.角色六:管理者及员工的使能者 培训:如何上接战略下接绩效 案例分析:识别关键使能对象并制订使能解决方案 打破HR功能墙:建立使能平台? 优秀实践:领导力建设(领导发展领导) 三、HR修炼:使战略性业务伙伴角色成为现实 1、战略性合作的几个关键:战略、客户、需求 案例1:谁是真正的客户? 练习1:谁是我的客户?哪些是业务需求,哪些是绩效需求,哪些是能力需求? 2、与客户建立合作伙伴关系:可靠性和信任 练习2:HRBP需要知道了解哪些业务信息?HR如何提升业务感知? 3、识别战略性项目并开展合作 案例2:通过重构需求确定战略性机遇:团队建设的背后 练习3:学会GAPS地图问对的问题,寻找战略性合作项目 4、影响业务战略和方向 案例3:比领导更懂战略和战略执行的HR 练习4:如何参加一场业务战略会议? 四、HR机制:基于战略的人力资源3D运作模式 1、HR组织:从“选用育留”到“组织、人才、氛围” 2、HR功能:区分事务性工作、策略性工作、战略性工作 3、铁三角运作:人力资源的3D模式 4、3D模型下HR工作如何协同作战? 5、案例解读1:贴近业务的铁三角---某大型通讯设备企业的HR运作实战分析 6、案例解读2:转型中的HR能力建设---某公司人力资源管理的演进思路 五、总结与回顾 1.视频分析:HR如何成为业务不可或缺的伙伴? 2.伙伴的三个境界:胸怀使命,成人达已
  • 查看详情>> 1、逻辑结构:新官上三把火到底应该怎么烧?2、本课程并不是想告诉新任经理如何做好一个管理者或培养其领导力,如果需要这些内容,请参考另外两个课程:《管理者角色认知》、《领导高绩效团队》。3、本课程在华为已经培养了3000+的新任主管、经理,是新任干部的绝佳搭档和必备武器课程大纲:一、新干部的困境:灰太郎的烦恼1、视频剖析:大都督吕蒙之死与经理人的三种常见阵亡;2、讨论:我的90天成功或失败经验?3、转身:管理者发展的3个挑战?4、灰太郎的烦恼;二、成功转身规划 The first 90 Days1、90天是转身成功的关键时期2、研讨:新任经理的三把火?3、视频分析:新的战场、新的挑战;4、成功转身路径图:4个步骤90天三、Step1:为新的成功做准备1、调整心态:重新建立新的习惯;2、从360度认识新的岗位:期望值管理;3、评估和审视自己的优劣势并给出解决方案;4、关键利益干系人:人际关系网络和资源评估;5、练习:新任经理应有的准备清单;四、Step2:建立速赢计划、实现quick win1、业务诊断:常见的业务状况及挑战;2、识别短期目标:建立速赢项目;3、视频分析:村委书记的修路计划;4、练习:我的quick win计划;五、Step3:成功影响他人1、如何赢得上级的支持:五个重要谈话;2、小组讨论:如何获取下属或团队成员的信任;3、如何建立周边伙伴关系;4、视频分析:融化团队冰山;六、Step4:面向未来的发展计划1、审视和调整现有的战略;2、评估现有的核心团队;3、建立新的团队运作机制:规则和价值观4、管理好变革的节奏,识别变革的障碍;七、总结与回顾1、成功转型的90天行动地图;2、建议使用的资源和工具

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